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重生:TCL三大变革之道

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  16年前的初夏,广东惠州,身为TCL总裁的李东生,正在遭遇职业生涯最艰难的挑战。彼时的TCL,在陆续完成对德国施耐德电子,法国汤姆逊电视、阿尔卡特手机的收购后,出现了严重的“消化不良”:全球主流彩电厂商已从CRT电视向LCD电视转型,TCL悲催地成为汤姆逊CRT技术的“接盘侠”;由于对欧洲市场的制度与文化环境不熟悉,TCL的海外并购出现国际化经营不善问题;在国内手机市场,曾推出包括钻石手机在内的明星机型,一度风生水起并请金喜善做代言的TCL手机业务快速下滑,包括万明坚在内的手机业务高管先后离职;TCL股份在2005年、2006年分别亏损3.2亿元、19.3亿元,还被戴上了*ST帽子……来自市场、股东、合作伙伴、团队成员的质疑不断,重压之下的李东生在公司内部论坛上,引用《美国国家地理》所讲述的一个故事,以《鹰的重生》为题,借用老鹰在40岁时通过脱喙、断趾、拔羽重获新生的故事,向公司上下做自我反省,表达勇敢面对危机、坚定文化变革与坚定推进国际化战略的决心。从此,以“鹰的重生”作为企业独特IP的TCL,开始了又一轮再创业之路。 欧宝体育

  根据TCL(集团)公布的数据显示:2021年,TCL(集团)营业收入和利润均取得历史最好成绩。整体营收2523亿元,同比增长65%,整体规模已达到世界500强;净利润171亿元,同比增长129%。在业务层面,TCL(集团)已经成长为具有全球竞争力的智能高科技产业集团,通过TCL科技和TCL实业两大主体布局半导体显示、新能源光伏与半导体材料、智能终端三大核心产业。其中,TCL科技实现营业收入1635.4亿元,同比增长113%,实现净利润149.6亿元,同比增长195.3%;TCL实业实现营业收入1056.4亿元,同比增长18%,实现净利润42.1亿元,同比增长74%;TCL半导体显示业务实现营业收入881亿元,同比增长88.4%,实现净利润106.5亿元,同比增长339.6%。主业务赛道清晰,又处于风口浪尖,市场布局与增速遥遥领先,“鹰的重生”初见成效。新冠肺炎疫情当下,中国企业正在经历包括逆全球化、供应链不畅、核心技术被“卡脖子”、产业链深度调整、国内消费不振与人口出生率下滑等诸多挑战,对很多企业而言,这不亚于一场“鹰的重生”。就像李东生在那篇流传甚广的文章《鹰的重生》中提到的,“要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程,完成蜕变”,对于那些正在经历转型与变革的中国企业而言,TCL“鹰的重生”之路或许能给大家更多启发。 欧宝体育官网

  关于机会,小米创始人雷军那句“站在风口上,猪都会飞”曾引发巨大争议。赞成的一方说,风口就是机会,机会当然重要。以福布斯每年发布的世界500强排行榜为例,几乎是每过10年,都会涌现出一大批同属于一个新崛起行业的优秀企业。为什么它们会批量崛起?显然,这要归功于风口(机会)的价值。反对的一方说,等风停了,摔死的都是猪。意思是,练内功对企业非常重要,那些完全凭运气成功的企业,只要机会窗口过去,往往会一地鸡毛。其实,对大多数企业而言,风口很重要,“长翅膀”也很重要—优秀的企业,往往既能抓住机会顺势而为,又能不断提升内功持续增长。对于前者,大多数企业要回答的问题是:要敢于抓住机会(长期的行业发展趋势与产业周期,首先需要具备抓住机会的能力),而不要机会主义(短期的投机取巧和“下注”,没有对照自己的能力水平)。

  以TCL国际化战略为例。对TCL而言,国际化是机会吗?当然是。早在2002年,TCL就意识到国内彩电市场的发展瓶颈,无论是技术升级还是市场拓展,国际化都是绕不开的一条路。于是,TCL就通过收购德国施耐德电子,法国汤姆逊电视、阿尔卡特手机,开启国际化之路。相比而言,这要比联想(并购IBM电脑业务)、吉利(收购沃尔沃)、海尔(收购三洋电机)、三一重工(收购普茨迈斯特)、海信(收购东芝电视)等企业的国际化之路早得多。但结果却很打脸,因国际化并购所导致的持续亏损、经营不善以及在国内A股市场被*ST,都让TCL痛苦不堪,李东生一度怀疑自己的国际化战略是否有问题。为什么明明是机会,但TCL国际化(后来还收购过手机品牌黑莓)却出师不利?有人说,TCL是“起了个大早,却赶了个晚集”,这是句正确的废话,真正的问题在于:机会当然要抓住,但机会能否转化为成果,还需要企业“长翅膀”—与国际化并购相关的国际化经营与管理能力。这一点,实事求是地讲,TCL真的没有准备好。不仅TCL没有准备好,包括后来的联想、吉利、海尔、海信的国际化并购,都经历过一段曲折。这不仅涉及国际化的管理人才储备,还有对所并购企业所在的地区法律、政策、制度、文化的了解(比如工会组织,吉利汽车与福耀玻璃在海外并购与国际化战略推进中,都遇到过工会组织问题)。另外,TCL还有一个致命的误判,在收购汤姆逊电视时,全球彩电行业已开始从CRT向LCD电视转型,TCL选择大手笔并购汤姆逊,难道就是为了巩固“全球CRT王者”的市场地位?如果不是的话,是当时没有看到这个趋势,还是认为CRT技术还可以在江湖征战多年?如果不是冲着产能或技术去的,那么是冲着人才、研发、管理体系去的吗?时至今日,TCL早就交够了收购汤姆逊电视的“国际化学费”,但到底复盘了什么结论,外界不得而知。我们能看到的是,后来TCL在投资华星光电、收购中环股份和奥马电器过程中,无论是机会的把握,还是投资并购后的经营管理,都有了自己清晰的打法和路径,在业绩回报和持续增长方面,有了很大改观。TCL在顺势而为方面,愈加成熟和稳健。

  达尔文的进化论主张“物竞天择,适者生存”,在企业界,这一进化规律同样适用。只不过,与自然界相比,人性要复杂得多,留恋过去,特别是留恋过去的美好时光,成为很多企业进化路上最大的障碍与绊脚石。更确切地说,人类社会的进化,到处充满了被逼无奈,而不是主动为之。企业界更是如此。能“躺赢”当然不需要改变,天天收钱多好,为什么非要瞎折腾?所以,你见过哪个垄断企业,或者事实上处于垄断状态的企业,真正在思考危机和进化?诸如三星、华为那样的危机驱动型企业,毕竟是少数,大多数情况下,企业都是被赶到了悬崖边,再不进化就活不下去了,这才是企业进化的原始动力。在《鹰的重生》文章中,李东生是这么说的:“作为世界上寿命最长的鸟类,鹰必须在40岁时做出困难但却重要的决定:(因为身体老化)要么等死,要么很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,用150天的时间,用喙击打岩石,直到其完全脱落。然后,静静地等待新的喙长出来。再用新长出的喙,把爪子上老化的趾甲一个一个啄掉。继而用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉,等待长出新的羽毛。经过这个痛不欲生的阶段后,鹰获得重生,可再度飞翔于天空,迎接生命中更加璀璨的30年。”16年前,我第一次在《中国经营报》上读到这篇文章时热泪盈眶。这是一种什么样的勇气,这是一种什么样的折磨。彼时的李东生对自己进行了深刻的自我反省:“为什么我们对很多问题其实都已意识到,但却没有勇敢地面对和改变……回顾这些,我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业战略与文化变革中做出正确的判断和角色;我没有勇气去完全揭开内部存在的问题,特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团队的利益搅在一起的时候,我没有勇气去捅破它……对此,我深感失职与内疚。”也正是从那个时候开始,TCL开始了新一轮组织与文化变革,用“重生”的勇气和胆识,助推TCL再创业。首先是止损。通过对海外业务的重组,重新定位欧洲、北美业务的战略属性与市场策略,在国际化层面不断进化,实现了2007年到2009年的净利润增长;在国内,通过关闭和调整集团下属非核心业务,更加聚焦主业,全面巩固竞争优势。其次是拓新。吃一堑长一智,但不能“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,TCL在投资并购方面更加注重顺势而为以及对自身产业优势的补充,先后投资华星光电,并购中环集团(以硅材料为主体的光伏、半导体双产业链企业)。以华星光电为例,TCL果断抓住全球半导体显示器产业链转移的机会窗口期,投资成立华星光电生产液晶面板。经过10年的发展,华星光电已成为半导体显示领域的重要一极,与京东方一南一北构成了全球液晶面板的中国力量。再次,TCL对自家原有的电视产品进行智能化升级,并和智能手机(目前有TCL、阿尔卡特、黑莓三个品牌,分别对应不同的区域市场)、家电产品一起,组建智能终端业务群,成为面向消费者业务的智能生态平台。经过这三步,TCL战略变革初见成效。

  无论身处全球哪个细分市场和业务赛道,优秀企业都有一个特点:经营企业,不仅要投入资源、时间和精力,还要有企业家(团队)的情怀。赢利当然是企业经营的底线,但在此基础上,情怀与使命驱动的企业,往往要比单纯只靠收入和利润驱动的企业,更能打动客户,凝聚人心,实现持续增长。情怀是什么?可不是一个企业家的一厢情愿。情怀最大的体现,就是公司的使命、愿景与核心价值观。在这方面,特斯拉、苹果、三星、亚马逊、谷歌、西门子、飞利浦、壳牌、华为、阿里巴巴、佳能、比亚迪、长城、京东等一大批企业,都有鲜明的情怀驱动印记。以TCL为例,以“领先科技、和合共生”为公司的使命与愿景,致力于为用户带来前瞻性的科技体验和智慧健康生活,坚持“变革、创新、当责、卓越”的核心价值观。从使命、愿景与价值观层面,我们也能够理解,为什么TCL会勇于实践“鹰的重生”,在困难重重的情况下,为什么会义无反顾地向产业链中最有技术含量的领域迁移,为什么同时期成长起来的长虹、创维、康佳、海信们,有的销声匿迹,有的苦苦挣扎,还有的长期徘徊在业绩天花板,唯有TCL可以破局重生,这与李东生个人的责任感、使命感与成就感密不可分,也是TCL使命、愿景与核心价值观的最佳实践。情怀驱动,意味着企业不能什么赚钱做什么,要考虑自己的竞争优势与核心竞争力;也不能遇到问题就逃避,为了所谓的面子与和谐,选择妥协与退让;更不能掩饰企业的弊端和危机,假装一切都未发生,为了眼前的利益牺牲长远。情怀不能飘在天上,要落实到企业的投资决策、市场布局、业绩考核与员工行为上;情怀还需要接受市场、客户、股东、员工的检验,用营收和利润来验证市场与客户的认可度,用股价、分红和权益增值来验证股东的认可度,用薪资涨幅、离职率、获得感来验证员工的认可度。在这方面,TCL仍面临两个关键挑战:挑战一:业绩持续向好,股价却不见起色。这也是让李东生与TCL高管团队不解的地方。2019年8月12日,TCL集团公布了重组完成后的首份半年报,在剥离了消费电子、家电等智能终端资产,聚焦半导体显示及材料业务之后,TCL实现了2019年上半年营收与净利润的同比增长。在当时的市场环境下,这份成绩的取得来之不易,但掌门人李东生却发出了“灵魂之问”:“为什么TCL(股价)和同业比会低那么多?PE只有同业的1/3,分红率是同业的3倍,各项经营指标都比同业优异,我就是想不通为何股价会那么低。”看来,要将情怀转化为股价,TCL还需要继续努力。挑战二:对标三星、LG等行业领军者,TCL还需要厚积薄发。一方面,TCL已成为三星智能手机OLED面板供应商,还通过收购三星苏州工厂等方式,与三星保持战略合作,可以更好地学习和借鉴三星电子的战略路径与管理方式;另一方面,对比三星、LG等行业领军者,TCL在技术研发、供应链、全球化布局、海外市场拓展等方面,还有不小的差距。在半导体显示领域,TCL不能重蹈当年收购汤姆逊电视的覆辙,特别是在半导体领域超级内卷下,TCL在制造领域的重资产布局,决定了其在产业风口转换阶段的负重前行,产能过剩、反垄断、原材料成本的不可控等等,都会影响TCL的战略转型。因此,保持足够的战略敏感度,抢先布局和研发下一代半导体显示技术,并构建自己的产业链上下游联盟生态,这对TCL非常重要。“鹰的重生”依然在继续,李东生与TCL仍会有精彩故事发生。作者:杨继刚 企业转型专家,知行韬略合伙人

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